Executive Coaching

Медиация конфликтов на executive уровне

О коучинге и коучах Лидерство и управление
Интервью с Вернером Регеном, основателем «Немецкой школы коучинга и медиации», представителем международного союза по поддержке медиации DACH в России, президентом ЕСА RUS, тренером ЕСА, обучающим тренером emotionSуnc ®, Master Typo ®3 и wingwave ®.

Подробнее: https://leibniz-institut.de/Verein/Vita-WernerRegen-ru.pdf 

Интервьюер: Таисия Мисак, главный редактор журнала Executive Coaching, лидер направления маркетинга и PR программы «Коуч высших руководителей. Executive Coach» Марии Морозовой, executive, бизнес и арт-коуч, член Правления Ассоциации русскоязычных коучей.

Для получения расширенной версии интервью в виде книги, оставьте ваши контакты, и получите статью на почту: http://exe-coach.tilda.ws/regen

Цитаты:
  • Медиация живет вечно.
  • Из собственного опыта я пришел к тому, что недостаточно быть только экспертом. Невозможно.
  • У нас, как у руководителей, много ролей, но роль медиатора – это одна из ключевых ролей в условиях неопределенности и неполного знания о том, что происходит в данный момент в мире и вокруг нас.
  • Если компания не готова меняться, она умрет. Траектория развития где-то исчерпывает себя, и в этот момент нужно понимать как ты можешь увести компанию на другую стадию.
  • В результате мы получаем выяснение отношений условно между двумя партнерами. А клиенты при этом не ждут, им все равно каким образом ты все реализуешь. Это твоя задача.
  • Девиз Ленина: «контроль, контроль, контроль», надо изменить на «контроль, доверие и ответственность».


Таисия: Начну, пожалуй, с простого, но важного вопроса. Что такое медиация?

Вернер: Это форма разрешения конфликтов, в которой участвуют минимум две стороны. Они имеют свои взаимоотношения. Потом включается третья сторона с целью помочь найти совместное решение, которое не достигается в споре. Другими словами, есть участники спора и есть минимум один медиатор, который не имеет никаких прав, а только методические возможности руководить процессом взаимодействия между двумя сторонами. Цель – более выгодное освещение тех конфликтных вопросов, которые есть между этими двумя или более сторонами. Кроме того надо учитывать, что при медиативном процессе участвуют еще и люди из вне, которые заинтересованы в той или иной форме разрешения этого спора. Это могут быть: банки, сотрудники, руководители, совет директоров, клиенты, поставщики, профсоюзы. Те, кто заинтересован в разрешении конфликта, ведь на них это тоже повлияет. Все эти стороны стоят «за плечами», когда речь идет о медиации в бизнесе. Может и власть иметь определенное отношение к процессу. Поэтому все это играет большую роль в работе с использованием медиативных компетенций и с медиацией как с одной из форм разрешения конфликтов.

Таисия: Вернер, Вы говорите, что конфликт происходит между двумя или более сторонами, и медиация способствует решению конфликта, который сторонам не удается решить самостоятельно. Как думаете, почему случается так, что люди не могут договориться между собой?

Вернер: Мы должны разделить понятия «конфликт» и «проблема». Проблема – это понятие из греческого (πρόβλημα) и означает военное защитное устройство. Ее можно определить как сложность, как задачу. В принципе, решаемые вопросы, которыми занимаемся в процессе деятельности каждый день. А когда приходит конфликт (это слово из латинского – conflictus – значит побиваем, ударяем), то интересы людей сталкиваются. Конфликт уже относится к персоне, к личности, к человеку. Т.е. одно – это к делу, а другое, фактически, – к личности. Конфликт затрагивает отношения между людьми, между персонами, которые представляют, иногда, определенную организацию, юридическое лицо или событие и т.п.

Из этого вытекает ответ на вопрос: если это действительно конфликт, то самостоятельно стороны его решать не могут, поскольку они уже прошли определенные стадии эскалации.

В первых фазах эскалации еще можно обсуждать, подключать друзей, партнеров, которые попытаются разрешить этот конфликт. Здесь еще не работает сама структура медиации. А, когда, ситуация уже ведет к потере «лица» и выходит за рамки «выигрыш-выигрыш», и одна сторона начинает проигрывать, тогда уже можно подключить медиацию и медиативные формы разрешения конфликтов. Так что ответ – конфликт между личностями.

Для руководителей важно понимать, что вроде бы в организационном контексте они выполняют определенную роль, но при этом все еще являются носителями этих личностных отношений. Руководители описывают конфликт, в первую очередь, через проблему.

Например, «Вот есть у нас проблема поставки». Что это значит? Кто виноват? – Конечно же, другие. Я могу это из собственного опыта сказать, т.к. много лет работал руководителем логистики снабжения фирмы KNAUF в СНГ и, когда возникает вначале проблема, то не обращаешь внимание на свои действия. Ищешь причину вовне. Потом оказывается, что проблема внутри, в своей компании, значит – в твоей ответственности. И если не разрешить эту проблему, то она может превратится в конфликт. Как тогда быть, когда другая сторона не выполняет условия поставки и наоборот.

Представим это себе на примере строительства. Вот, строим большой дом и есть подрядчики, субподрядчики и между ними совершенно разные отношения. Их не определить. А потом, когда нарушаются сроки строительства, тогда возникает вопрос: а кто виноват? Многие вопросы решаются именно в судебном порядке. А потом ты уже начинаешь оценивать это с точки зрения: а могу ли я выиграть этот спор. Конечно, каждый юрист скажет: «Выиграем».

Но когда переходишь на другие отношения в медиации, тогда получается, что можно оценить, в том числе за счет экспертов, насколько данная формулировка тебе дает шанс выигрыша. А если ты посмотришь с другой стороны, то увидишь, что выиграть можешь лишь на 60-65%. Возникает вопрос: как быть? Идти на конфронтацию в виде судебных разбирательств или найти шансы быть по-другому успешными. Это требует определенного переосмысления, которое в ежедневной рутине сделать не можешь. И тогда третье лицо сможет помочь снова восстановить те «лица», которые стороны потеряли, вывести их снова на обсуждение. А еще это и вопрос денег. Ждать 2,3,4 года судебных разбирательств или идти навстречу друг другу, с целью добиваться налаживания конфликта.

В результате медиации, может оказаться, что конфликт касается взаимодействия между двумя компаниями или отделами. Бывает, что внутри собственного предприятия, есть механизмы, которые мешают быть более внимательными, иметь внутренний аудит, экспертизу, которая своевременно выявляет конфликтную ситуацию. В результате мы получаем выяснение отношений условно между двумя партнерами. А клиенты при этом не ждут, им все равно каким образом ты все реализуешь. Это твоя задача. Я это знаю по собственному опыту. Можно использовать все договорные возможности, штрафы и т.д. Можно. Но насколько это поможет заставить поставщика изменить свое отношение к вам.

Еще пример. Вопрос: увольнять или не увольнять человека, которого ты не хочешь видеть в своей компании? Политика отношений есть в любой компании, мы это не поменяем. Она имеет место и право на жизнь. Вопрос: нужно ли увольнять человека, или сколько будет стоить тебе/компании потеря специалиста? Сколько потребуется времени для восстановления этой работы. Всегда оцениваем – сколько потеряем денег, если действуем так, а не иначе. Здесь тоже медиация помогает открыть те внутренние мешающие действия, структуры или разорванные отношения, чтобы найти пути их восстановления и перестраивания. Эти примеры показывают насколько важна и нужна руководителю роль медиатора и эти знания.

У нас, как у руководителей, много ролей, но роль медиатора – это одна из ключевых ролей в условиях неопределенности и неполного знания о том, что происходит в данный момент в мире и вокруг нас.

Мы почувствовали, когда пришел коронавирус, что привычные формы общения не работают. Источников информации, которые были раньше, нет. Нам придется перестраиваться, мы потеряли многие контакты, люди поменялись на местах. Как быть? Как найти пути разрешения конфликтов, которые возникают? Вот это требует от руководителей понимания роли медиатора.

Таисия: Вернер, Вы говорите, что руководитель в сложных ситуациях должен примерять на себя роль медиатора. Насколько руководитель может использовать какие-то компетенции, которые есть в медиации? Какими компетенциями нужно обладать, чтобы такую роль сыграть?

Вернер: Основная компетенция – услышать других. Это может звучать банально и просто. Некоторые руководители говорят: «Мы так и делаем». Но это не так. Часто они не слышат ловушки, которые позволяют манипулировать и перестраивать. Если ты ими владеешь тоже и можешь пользоваться (можно и без манипуляций, конечно), чтобы наладить контакты и выйти из конфронтации на кооперацию (других форм решения конфликтов нет, только конфронтация или кооперация). Если мы хотим быть успешными – мы должны быть в кооперации. Это может вызвать сейчас определенные возражения у руководителей, но без кооперации мы ничего сделать не сможем. Мы, люди, живем с миллиардами бактерий, вирусов. Если бы не они, могли бы мы жить? Нет. Без кооперации с ними мы не можем жить. Это не значит, что я не должен быть личностью, но я как личность должен быть связан с миром внешним.

Еще компетенция – делегировать свою ответственность подчиненным или партнерам. Это очень тонкая форма взаимодействия, но без этого мы не можем быть успешными. Мы сегодня не можем сами знать все вопросы, мы не такие компетентные. Вот я сам, конечно, хороший экономист, плановик. Обучался этому. Но я знаю, что молодые люди сегодня владеют этими инструментами лучше меня. С другой стороны, я имею опыт по содержанию многих процессов. Значит, эти навыки надо объединить. Вечный вопрос – отдавать ответственность по определенным вопросам другим, отдать им те средства и то время, которое реально стоит отводить для решения этих вопросов. Это тоже может вызывать споры, но по-другому проект не построишь. Если мы ответственность отдаем, то еще и передаем определенные условия, в которых человек будет работать. И тогда мы будем более или менее уверены в успехе данного процесса.

Еще компетенция – выдать кредит доверия своим людям. Это самое сложное для нас – руководителей. Мы сегодня находимся не только в иерархической структуре, есть и другие формальные и неформальные лидеры. Как быть? На какой ступени ты находишься как руководитель? Мы должны это понимать. И тогда мы сможем выработать стратегию вместе с людьми, которые вокруг нас: совет директоров, наша семья, наши подчиненные. Представим себе, что было 10-15 лет назад. Кто-то бы поделился с нами информацией о том, сколько продукции на складах? – Почти никто. А сегодня – это требование. Если я не буду знать сколько произведено, могу ли я надеяться, что будет своевременная поставка? Значит, есть доверие. Без доверия нельзя работать в цифровом времени, в котором мы живем. Значит – верить себе, в первую очередь, потом – поставщикам и людям, с которыми работаешь. Девиз Ленина: «контроль, контроль, контроль», надо изменить на «контроль, доверие и ответственность». Контроль через доверие и ответственность. Я понимаю, что это пока не является определяющим подходом в экономике. Но передовые компании в России уже как раз к этому призывают.

Таисия: Когда речь идет о конфликтах между собственником бизнеса и советом директоров, в чем их особенность? Чем они отличаются, например, от конфликтов между линейными руководителями?

Вернер: Хозяин более нетерпеливо относится к недостаткам других и считает себя самым достойным человеком. Частично, это, безусловно, так и есть. Он заслуживает уважения и понимания за то, что у него ответственность и он вкладывает в дело свои ресурсы. Поэтому хозяин пристально следит за тем, что делают другие. Он может, в случае чего, потерять больше, чем другие. Менеджер потеряет меньше. Сотрудник может потерять свою работу, свое положение, может потерять и доверие, но у него есть возможность перейти на другое место и все. Представить себе, что хозяин бизнеса просто так переходит в другой бизнес тяжело, ведь это юридически не совсем легко. Здесь кроется главное отличие в подходах к конфликтным ситуациям. Но можно найти общую ценность для владельца и руководителя. И здесь снова встает вопрос: насколько я могу доверять и отдавать свои полномочия и ответственность другим? В этом плане в дальнейшем отличия нет. В плане потерь хозяин и менеджер все-таки объединены.

В Германии есть такие семейные предприятия, которые создали свой частный университет, вложили туда деньги, в какой-то фонд, и они определяют там специфические вопросы, которые есть в семейном бизнесе: вопрос делегирования, взаимоотношений между членами семьи, теми, которые хотят продолжать бизнес, и теми, которые нет. Очень много ролей, которые передаются из собственной семьи в бизнес. Потом вопрос – кто ведет собрание акционеров? Обычно берут медиаторов, чтобы эти родственники могли между собой нормально договариваться. Между ними тоже есть конфликт интересов и т.п. Поэтому, опыт создания такого частного университета, это вещь, которая созрела давно в России, хотя бизнес здесь по-другому построен.

Таисия: В России очень много семейных бизнесов или бизнесов, которые строились на основе отношений. Особенно издательский бизнес, медиа бизнес. Такая тенденция прослеживается и в европейских традициях, например, журналом The Guardian много веков управляет один род. Очень актуальную тему Вы подняли. Рассмотрим ситуацию, когда бизнес создали два человека. Они были в дружеских отношениях, а потом из-за конфликта интересов, эти два человека расходятся и бизнес делят пополам. Либо кто-то из них уходит и открывает другую компанию, которая, по сути, является клоном предыдущей. В России есть множество примеров, когда один из основателей выходит и создает компанию в том же экономическом секторе. Так, Евгений Сосновский после 13 лет работы в Росмэн вышел из состава учредителей и основал издательство «Робинс», которое тоже выпускает детскую развивающую литературу. Фактически – это конкуренция на очень высоком уровне, где бизнес-процессы построены схожим образом. Сталкивались ли Вы с такими ситуациями в Европе либо в своей медиативной практике?

Вернер: Такое было. Иногда такое нужно делать и это не всегда плохо. Практика показывает, что люди в дальнейшем находят разные подходы к развитию бизнеса. Здесь действительно возникают конфликты. Лучше, конечно, если они это будут решать не военным путем, а изначально в форме медиации. Я знаю и другие примеры, которые обходились именно такими намерениями, и это им больше пошло на пользу. Внутри есть эти конфликты постоянно, но они сумели взять их в свои руки и рулить ими внутри. Да, такие вещи были и есть разные решения.

Именно для развития нужна медиация, потому что если есть конфликт, это означает, что люди уже в него вовлечены и круг задействованных лиц расширяется и расширяется, и стороны тратят энергию на то, чтобы идти назад, их это тормозит. Что часто не учитывается, а люди не работают полным ходом ради будущего успеха, поскольку озадачены мыслями о том, кто сильнее и кто победит в борьбе. Это отвлечение ресурсов. Кому это нужно? Поэтому важно делать анализ рисков (это говорю как бывший аудитор), а, с другой стороны, как медиатор. Вот эти две способности нужно в себе развивать, и тогда будет легче услышать другого и быть готовым к изменениям, в том числе, внутри себя, чтобы не стоять жестко на своем. А еще ответить на вопрос, готов ли я вообще развиваться?

Таисия: Вернер, если я правильно поняла, внутри конфликтного поля находится зона развития компании. Верно ли, что чаще конфликты возникают именно в стартапах?

Вернер. Это не совсем верно. В стартапах есть особенности, этапы развития. И в стартапах все заинтересованы выполнять все. Все равны. А когда идет развитие, то уже нужно найти упорядочение процессов и полномочий. И начнется разделение, поскольку у владельца будут другие вопросы и он должен ими заниматься, в отличии от корпоративного работника. И первый конфликт возникает, когда идет это разделение. У стартапов возникает этот конфликт не на первой фазе развития, а когда они уже переходят на более системное развитие. Фаза требует уже изменения отношений.
Если неэффективные коммуникации не позволяют высказать все друг другу, то происходит реальный конфликт и бывает, что стартапы становятся другими, уже не «апами».

Внутри компании могут быть отделы, которые находятся на разных уровнях: одни еще делают все как на первой фазе, а другие отделы уже живут в следующей. Этот процесс постоянно меняется. Сменяется руководитель. Много зависит от того, как признают этого руководителя. Такие конфликты имеют место в любом обществе, и можно сказать, что медиация живет бесконечно.

Таисия. Интересно узнать, как Вы пришли к этой профессии, которая помогает людям договариваться и достигать лучших решений?

Вернер. Очень просто. У меня была такая необходимость. Почти с 1980 года я работаю на разных позициях разного уровня и до сегодняшнего дня. Мой опыт мне показал, что для того, чтобы быть успешным и в том числе в отношениях с людьми, ты должен владеть этими компетенциями. Ты должен быть готовым признать ход развития. Это естественный процесс.

Если компания не готова меняться, она умрет. Траектория развития где-то исчерпывает себя, и в этот момент нужно понимать как ты можешь увести компанию на другую стадию. Многие компании имеют два направления, чтобы продолжать развиваться, если в одном из них провал, то страдает весь бизнес. Из собственного опыта я пришел к тому, что недостаточно быть только экспертом. Невозможно.

Таисия. Что порекомендуете руководителям, которые еще не знакомы с медиацией? Высшим руководителям, собственникам, которые уже попали в конфликтную ситуацию?

Вернер. На самом деле, у них уже есть какие-то основные медиативные компетенции. Иначе они не были бы нормальными руководителями. Если есть желание узнать специфику, то это нужно попробовать на себе или, второй вариант, подключайтесь к тем людям, которые имеют опыт, или идите на обучение. Интересуйтесь, как можно жить так, чтобы жить действительно стоило в разных своих ролях. И в этих разных ролях, главная роль все-таки – человек.

Таисия: Спасибо большое, я получила удовольствие от интервью. Выражаю благодарность и от лица читателей нашего журнала.

Для получения расширенной версии интервью в виде книги, оставьте ваши контакты, и получите статью на почту: http://exe-coach.tilda.ws/regen
Made on
Tilda