Как себя чувствует крупный бизнес в России? Какие итоги можно сделать на пороге нового экономического сезона, когда все возвращаются из отпусков и деловая среда оживает? Каковы ожидания 2024 года? Эти важные вопросы будут на повестке дня любой крупной компании. Чтобы лучше разобраться в реалиях наступившего сентября, подвести первые итоги 2023 года и сверить часы перед грядущей осенью, Executive Coaching Academy побеседовала с Владимиром Филипповым - кризис-менеджером, руководителем ключевых проектов, сфокусированных на создании и поддержке аудиовизуальных комплексов и мультимедийных решений для клиентов самого высокого уровня.
- Владимир, спасибо, что согласились уделить нам время. Давайте для начала представим Вас для нашей аудитории. Расскажите о своём карьерном пути – как Вы двигались до уровня топ-менеджера?
- В каждой из компаний мой путь начинался от инженерной должности. До уровня топ-менеджера я доходил за относительно короткий промежуток времени. За моими плечами руководящие должности в АО «Гознак», Librederm, а также опыт работы в международной компании Сhina Railway Construction Corporation Limited (CRCC) — второй крупнейшей государственной строительной компании в КНР на должности руководителя проекта и главного инженера. Я аудитор системы менеджмента качества ISO 9001-2001. Во всех компаниях за время своей карьеры я приобретал разносторонний опыт. Вне зависимости от места работы никогда не боялся вернуться назад и проделать весь путь заново, чтобы понять - что было сделано неправильно.
- Говоря о должности и «послужном списке» речь идёт в первую очередь об антикризисном управлении. Почему именно в этом направлении Вы развивались? Это был Ваш выбор или обстоятельства складывались так, что борьба с кризисом в компании стала одним из основных направлений деятельности?
- Для меня вызов – взяться за самое сложное дело, не отступить и дожать до полного преодоления кризиса и решения проблем, которые кажутся кому-то неподъёмными. Первоначально это был мой выбор, потому что везде, где кризис и проблемы, протекает жёсткий, но крайне интересный рабочий процесс. Меня это всегда интересовало, и в последнее время я уже беру целенаправленно сложные проекты с критическими задачами, неоднозначными решениями и нахожу пути преодоления кризиса.
- Что помогает справиться со страхом взять новый «кризисный проект»? Всегда же есть вероятность, что восстановить компанию не получится?
- Отсутствие страха. Не нужно бояться, нужно действовать и идти вперёд. И постоянно анализировать процессы, планировать краткосрочные и долгосрочные решения. Постоянно проводить анализ по каждому этапу, смотреть в нужном направлении - двигаешься или нет. В случае каких-то отклонений производить постоянно корректировку действия. Но без жёсткого планирования, краткосрочного и долгосрочного, пускать процессы в компании на самотёк бессмысленно.
Взглянем правде в глаза, экономическая ситуация в России очень нестабильна. То состояние, в котором страна входит в осень 2023 года, связано как с внутренней ситуацией, так и с внешними факторами, влияющими на все отрасли и направления. Отсутствие импорта на территорию Российской Федерации, уход иностранных компаний из страны – эти проблемы мы решаем до сих пор. Ещё можно отметить проблемы с логистикой, которые подрывают цепочки поставок.
Если говорить о внутренних моментах, то я бы отметил среди основных факторов нестабильности привязанность к курсу валюты, бьющему по внутреннему производству. Рынок России не был готов к данной ситуации. Но удар принят, мы условно пропустили хук слева. Устояли. Теперь адаптируемся. У топ-менеджеров будет очень много работы. В особенности у кризисных управляющих – моих коллег.
- Возвращаясь к кризисным управляющим. Как себя чувствует, если так можно выразиться, институт антикризисного управления в стране? У нас достаточно топ-менеджеров, которые готовы работать именно по данному направлению? Всё же работа с кризисом – достаточно специфичная ниша, далеко не каждый для неё подходит.
- На мой взгляд, кризис-менеджеры – это люди, которых можно заносить в Красную книгу, потому что управленцев, готовых взяться за заведомо сложный проект, нести ответственность за свои действия, почти нет. Если жизнь тебя не протащила через сложные моменты, ситуации и ты не научился их сам решать, то научить, пройдя определённый курс, антикризисному управлению, к сожалению, невозможно. Это суровая школа жизни, требующая учёта множества нюансов, особенностей, текущих факторов и, конечно, профессиональная чуйка – способность прощупывать будущее на основании вводных данных.
- Владимир, на Ваш взгляд, с какими трудностями столкнётся российский бизнес этой осенью и далее?
- Основная проблема - медленная адаптация российского бизнеса и экономики к современным реалиям. Пока все думают, продумывают, ситуация меняется в корне, и анализ запускается по новому кругу, потому что реалии «устарели». Сейчас важно действовать просто краткосрочными какими-то путями. Постоянно, каждый день анализировать внутреннее состояние компании, внешние обстоятельства.
Примером могу привести производство какой-либо продукции из иностранного сырья, поставляемого на территорию Российской Федерации. Это очень сложная сама по себе сфера производства, потому что в общую цепочку включаются элементы логистики, стоимости сырья, курсы валют, зависимость сопутствующих производств друг от друга. Если не взвешивать и корректировать еженедельно, даже ежедневно все вышеперечисленные факторы, условно через месяц производства, либо два – три месяца, продукция становится убыточной. И только на моменте обнаружения, что продукция (вдруг!) оказалась в убытке, все понимают, что к этому итогу никто не был готов. Как мы вдруг пришли к точке, в которой получили убыток? Ответов на этот вопрос, как правило, никто не знает.
Критически важно, чтобы в компании формировались отделы, занимающиеся только одним направлением. Допустим, логистика должна постоянно находить какие-то упрощённые решения доставки и всего с ней связанного. Отдел закупок должен реально просматривать стоимость сырья, материалов, проводить анализ средств, вести контроль в реальном времени. Бухгалтерия должна «вести» стоимость трудозатрат, производства, аренды. А у нас в бизнесе происходит настоящая анархия. Обязанности размыты и перемешаны, никто не понимает, на каком из отделов произошёл «затык», так как ответственность, словно мяч для пинг-понга, отшвыривается от коллег к коллегам.
Следующий важный фактор – заработная плата. В связи с ростом цен, связанным с инфляцией, мудрый работодатель для наилучшего состояния сотрудников компании обязан проводить ежегодную индексацию зарплаты. Эта ежегодная индексация прописана даже в законодательстве Российской Федерации. С учётом инфляции должны вводиться коэффициенты. Но ни один работодатель никогда этого фактора не учитывает. И в конечном итоге сотрудники, которые верой и правдой трудились на компанию, например, лет пять, уходят к конкурентам, где зарплата может отличаться на условные 5000 рублей, но они готовы уйти! Никто не хочет вести совокупный контроль затрат, зарплатного уровня, стоимости сырья. Все живут в разнобой и видят только «вчерашнюю» ситуацию по прошествии какого-то времени, вот только действовать нужно здесь, сегодня и сейчас. И анализировать все составляющие процессов.
- Вы упомянули об одной из самых важных составляющих любого бизнеса. Поговорим о людях. Какие проблемы Вы видите в сфере HR? Ведь Вам, как антикризисному управляющему, наверняка приходилось решать вопросы с сотрудниками, включаться в кадровые процессы с головой.
- Главная беда современного российского HR - шаблонный подбор персонала. Никогда, ни при каких обстоятельствах поиск новых сотрудников не должен происходить по шаблону. HR условно проходит где-то обучение и действует только по одному единственному алгоритму, как его «учили». И это катастрофа. Подбор кандидата на каждую конкретную должность должен проходить индивидуально. Вы должны учитывать множество факторов: характер человека, его возможности, предыдущий опыт и даже хобби. Во всё это никто не хочет вникать. Взять ту же должность «менеджер проектов». В одной компании функционал один, стоит нам переместиться к конкуренту, там набор функций может кардинально отличаться, хотя должность то одна. Или возьмём другой пример – HR попросту не понимает суть должности. Что можно сделать, чтобы выполнить KPI и завалить кандидатами? Открыть интернет, взять первую попавшуюся вакансию, скопировать «обязанности», в лучшем случае – миксануть их из нескольких вакансий. Вуаля, вакансия готова. Вот только кто по ней придёт – это HR уже не волнует. Пусть мучается тот, кто собеседует. KPI выполнен.
- Поговорим как раз о KPI. Эти страшные три буквы внедряются в последнее время в большинстве компаний России. И они же являются причиной самых тяжёлых конфликтов, споров. Из-за KPI коллеги, работодатели и подчинённые становятся чуть ли не врагами. Почему так происходит, что не так в России с системой KPI, ставшей альтернативой «кнута» в отсутствие «пряника»?
- Как и во многих других случаях, систему KPI мы попытались перенять от Запада и… успешно её извратили. По-английски key performance indicators, по-русски – ключевые показатели (иногда – параметры). И вот что я скажу. KPI нужны не (!) для какого-то увеличения заработной платы, дополнительной стимуляции персонала, сотрудников. KPI нужен для того, чтобы правильно анализировать проблемные точки в производственных, кадровых, финансовых процессах и быстро находить методы решения обнаруженных проблем. Как только в том или ином процессе результаты не вписались в KPI, значит где-то произошёл сбой. Надо найти – где?
Но все воспринимают KPI как систему дополнительного финансирования, а чаще – наказания. Неправильно выставленные KPI приводят к катастрофам – ссоры внутри коллектива, вечные «красные» отчёты, хронические непопадания в искусственно выставленные запросы.
Ещё один критический и очень важный фактор. Сотрудники внутри компании не должны конкурировать друг с другом. В рамках одного отдела конкурентов быть не должно. Иначе у вас не коллектив, а серпентарий. Неразумные работодатели, наоборот, стремятся к развитию именно серпентария, наивно полагая, что для бизнеса конкуренция внутри будет всех держать в тонусе. Как же горько они ошибаются.
Соперничество допустимо только в случае интеллектуальной деятельности. Если компания работает статично, то интеллектуальные действия не нужны. Коллеги должны работать в одном направлении, постоянно производить анализ. Например, разработка каких-то программ, новых продуктов – это интеллектуальные действия, здесь должно быть соперничество. Но, опять же, в разумных рамках, иначе это приводит к непрекращающимся конфликтам.
- В России по какой-то причине во многих компаниях применяется система «кнута и отсутствия кнута». О «пряниках» и речи нет. Только штрафы. Как Вы думаете – почему отечественный бизнес дошёл до такого?
- Метод кнута и пряника в российских реалиях не подходит вообще, я это утверждаю. За свою жизнь отвечу так - как только я слышал от собственника о способах мотивации сотрудников, я просто прекращал вести переговоры. Во всех компаниях, в которых я отработал на сегодняшний день, была только белая заработная плата, целиком и полностью оговоренный оклад, который удовлетворял мои потребности и возможности самого работодателя. Также часто был дополнительный бонус, который выплачивался по окончании проекта за установленный срок.
Если я понимал, например, что сроки за мной задерживаются, либо я не выполнил обязательства вовремя, какие-то обязательства сдвинул во времени, я был ответственным за финансовые потери. Я. Но если сроки сдвигались из-за внешних факторов, не связанных с форс-мажорными обстоятельствами, то условия вознаграждения оставались прежними. Это честные, открытые рабочие отношения, сотрудничество. Самый правильный путь на сегодняшний день в данном вопросе.
- Какие отношения должны быть между руководителем и коллективом, чтобы обеспечить максимальную эффективность компании?
- В России, к сожалению, жив старый стереотип: «свято место пусто не бывает». Излюбленная фраза у плохих HRD о том, что незаменимых сотрудников нет. Я бы от таких HRD избавлялся сразу. Каждый раз, я повторю и акцентирую внимание всех, каждый раз после ухода опытного сотрудника и последующий приём нового компания несёт глобальные убытки, затраты, которые на сегодняшний день никто не учитывает. Каждый HR может подтвердить мои слова. Ушёл один сотрудник компании, пришёл новый. Что мы получаем? Время адаптации, обязанности ушедшего, размазанные по непонятно какому кругу лиц, обучение, конфликты с другими сотрудниками, получившими «нагрузку» на время обучения новичка, ненависть к новому, из-за кого приходится больше работать.
Все эти факторы самым «кровавым» образом отражаются на бизнес-показателях. Злость и раздражение в коллективе растёт, упавшие показатели тянут за собой разборки между руководителем и подчинёнными, а всё потому, что HRD выстроил политику в духе «ушёл? Всем наплевать!».
И так с любым сотрудником, даже с уборщицей, потому что, к примеру, есть регламенты уборки помещений, производство и организации в стране разные, из-за маленькой оплошности может «полететь» дорогостоящее оборудование, либо можно причинить ущерб целой цепочке производств.
И опять же, повторюсь, всё происходит в анализе каждой из ситуаций. Есть множество кейсов, когда из-за уборщиков возникали крупные проблемы с дорогостоящим оборудованием. Из-за неправильной уборки помещений возникали острые конфликтные ситуации внутри офиса, отдела. Беда в том, что на эти «мелочи» всем… плевать.
- Владимир, как Вы оцениваете ситуацию в российской экономике на уровне топ-менеджеров, CEO, HRD? У нас нет проблем с управленцами? ТОПы сегодня держат удар в новых условиях или есть проблемы?
- Многие ТОПы не держат удар сегодня. В частности, те ТОПы, которые не пришли на должность естественным путём. Очень часто случается так, что их просто поставили. У них отсутствует опыт работы с нуля и постепенного ступенчатого подъема по карьерной лестнице. Добившись подъёма в одной компании, ТОП «закрывается» и перестаёт анализировать всю эту цепочку сверху-вниз, которая постоянно меняется. ТОП должен работать напрямую, анализировать всё внутри и постоянно быть «в течении работы» любой компании, где он работает. А в тонкости процессов людям вникать лень. Достаточно поверхностного анализа. Потом, правда, эта поверхностность аукается очень болезненным итогом.
К сожалению, добившись определённых высот, человек бронзовеет в худшем смысле этого слова, начинает полагаться на других сотрудников и опираться на их мнение. Здесь нельзя отпускать ситуацию, хороший управленец должен быть всегда в рабочих процессах. Чему, кстати, учат сегодня руководителей? Правильно, как побыстрее делегировать всё на всех. Освободить время для… для чего? Может быть, тот, кто стремится побыстрее спихнуть свои обязательства на других, и не управленец?
У меня есть очень много примеров как из моей собственной жизни, так и от моих знакомых - маститых директоров крупных производственных компаний, проектных людей «старой закалки», которые живут каждый день внутри своей компании. Они живут её проблемами, вникают во всё, во все нюансы и стараются реально найти пути решения, корректные, правильные, постоянно анализируют - почему произошел сбой и как его в короткий срок исправить?
Современные топ-менеджеры просто пришли, одели на себя корону «я ТОП». И сразу перестают работать, соберут советников, выберут чьё-нибудь мнение по важным вопросам, переложат ответственность на это мнение, а потом и обвинят подчинённого, что он ошибся. Своё же поведение поменять никто не хочет. Они все ТОПы.
Общая беда российского топ-менеджмента: мало кто опускаются вниз по структурной лестнице и вникают в процессы вверенной им компании. Бизнесмен, который шёл до уровня ТОПа постепенно, поднимаясь вверх, всегда будет работать только своим умом, знаниями и никогда не будет слепо доверять. Вернее, он будет доверять, но будет проверять нижестоящих сотрудников. Всегда. И никогда не будет опираться на чужое мнение. Потому что он владелец/управленец бизнеса, он за него отвечает. Отвечает за развитие компании и за все цепочки взаимодействия как внутри компании, так и во внешней среде.
К сожалению, как правило, нижестоящие сотрудники не заинтересованы ни в развитии компании, ни в каких-то улучшениях рабочих процессов, многие заинтересованы мало работать и много получать. И чтобы было поменьше ответственности.
Такая позиция в определенный момент за собой потянула всю экономику. И я не преувеличиваю. Перед нами развернулся самый настоящий системный сбой, который есть внутри абсолютного большинства компаний. Выскажусь жёстко: к сожалению, ни один топ-менеджер не готов согласиться с тем, что он себя короновал и то, что трудиться он не хочет. Есть вот этот внутренний стереотип - «я крутой, я добился высот». Но, к сожалению, когда ты достигаешь этих самых высот, ты получаешь и обязательство регулярно работать над собой, осознавать, развивать, анализировать, быть вовлечённым в рабочие процессы, а не в кабинете сидеть.
Приведу банальный вопрос, который можно задать любому топ-менеджеру - вы хоть раз работали «в полях» вместе с коллегами должностями пониже? Большинство ответят, что нет.
Либо другой пример, возьмём компанию «Росатом». Если взять сотрудников «Росатома» из «старой гвардии», они трудятся во всех структурных направлениях сверху вниз и снизу вверх. У них нет каких-то разграничений, мол, почему я должен делать вот то или это, у меня, якобы, статус выше. И близко ничего подобного нет! Зато есть вовлечённость в процесс, они заинтересованы в том, чтобы все цепочки развивались, коллеги росли и действовали в одном информационном поле развития.
Возвращаясь к общей картине, повторюсь, есть определенный шаблон, по которому человек выполняет определённый список функций, но чтобы выйти из шаблона – увы, нет.
Когда я прихожу в компанию, то встречаюсь с топ-менеджерами, которые несут ответственность за всё. От и до. За все проблемы! И хороший топ-менеджер в реальном времени анализирует все процессы, при возникновении проблем в кратчайшие сроки решает их, не отодвигая на завтра, на понедельник.
Отмечу ещё один важный момент – расписание по задачам у ТОПа. Все начинают свой день, ориентируясь на срочные задачи, которые, безусловно, важны. А я скажу так – «второстепенные» дела на самом деле являются самыми срочными! И их всегда больше, чем «срочных» дел. Когда ты выполняешь постоянно срочные дела, то даже не заметишь, как несрочные, у тебя превращаются в срочные. Этот клубок разрастается с катастрофической скоростью. Почему в этом вопросе большинство действуют по старинке, для меня загадка. И ведь учиться же тоже мало кто хочет, чтобы подтянуть свои слабые стороны.
- Сформировалась ли в нашей стране, на Ваш взгляд, культура обучения топ-менеджмента как институт? Тенденции сегодня таковы, что чему-то учиться, обновлять профессиональные навыки придётся постоянно. Но одновременно очевидно сильнейшее сопротивление. Почему?
- Учиться мы будем всю жизнь. Все. Лучше принять этот факт – нравится он кому-то или нет. На сегодняшний день одной из основных проблем бизнеса является саморазвитие топ-менеджеров. Оно вообще отсутствует. Все привыкли работать по шаблонам. Но эффективно действовать таким образом, к сожалению, невозможно. Возьмём для наглядности работу пилота самолёта, это самый простой пример. Пилот работает всегда по шаблону, по чек-листу. Проверка оборудования, последовательность включения оборудования, пункт три, четыре и так далее. Ничего нельзя забыть, всё строго по пунктам.
Но мы помним – шаблон пилота тоже периодически меняется. К сожалению, он меняется по одной причине – случилась катастрофа, которая повлекла за собой обновление чек-листа, по которому действует пилот. Если бы происходил постоянный анализ, постоянные испытания оборудования, либо улучшение уже существующих алгоритмов, то количество катастроф можно было бы минимизировать.
И вновь я хочу привести в пример «Росатом». Эта компания отвечает за атомную энергетику, и в данной сфере нештатная ситуация в разы опаснее. То, что скажу далее, не является секретом, это открытая информация. Существуют специальные тренажёры в каждом отдельном виде рабочего цикла атомной электростанции. И вот этот тренажёр будет создавать цепочку сбоев оборудования, отклонения процессов от нормального хода. Обучающиеся будут попадать в ситуации на атомной электростанции, которые не были обёрнуты в какой-то алгоритм. Для этих инцидентов инструкций нет. И в данном примере по сути происходит постоянный цикл обучения персонала – будут создаваться новые инструкции по действию в той или иной критической ситуации. Процесс этот происходит каждый день в реальном времени непрерывно, потому что атомная энергетика автоматизируется, она шагает в ногу со временем, создаётся новое оборудование, а с ним и новые возможности. Благодаря таким тренажёрам и симуляторам можно заблаговременно предусмотреть большинство ЧП и развиваться как технически, так и в бизнес-направлении.
А теперь вернёмся в привычную среду топ-менеджмента. Ни одна компания на сегодняшний день, следуя примеру того же «Росатома», не готова симулировать внештатные ситуации, срывы поставок, проблемы логистики и прочее. Большинство живут здесь, сегодня и сейчас. И не хотят, и не могут. Все живут в проблемах сегодняшнего дня, по уши закапываясь в задачах, которые есть сегодня.
- Продолжая тему обучения топ-менеджеров и работы с ними, как Вы относитесь к коучингу высших руководителей? Считаете ли его полезным?
- Я считаю коучинг уровня executive очень полезным. Это мощный пинок, чтобы активнее заработали мозги. Любой ТОП нуждается в периодической «раскачке» для саморазвития. Ответ на сложный вопрос всегда под носом. И я вполне мог убедиться в этом сам, работая с выпускниками Executive Coaching Academy. Методы рабочие. Разумеется, кейсы живые, настоящие, а не теория. Но об этом я готов говорить очень много, тема для отдельного интервью, пожалуй.
- Финализируя нашу беседу, хотелось бы прийти к общему знаменателю. На что руководителям и владельцам бизнеса нужно обращать особе внимание, чтобы, во-первых, справиться с теми проблемами, которые Вы описали, а, во-вторых, двигаться по пути развития и не попасть в ловушку стагнации?
- Необходимо быть заинтересованным в развитии компании, это первое. Например, HRD должен быть заинтересован в слаженном функционировании коллектива, а не на выполнении KPI по количеству кандидатов на собеседование. Тогда нужные люди будут притягиваться.
Второй момент, все сотрудники должны подбираться узконаправленно, проходить общение со всеми, скажем так, основными людьми, с которыми данный потенциальный кандидат будет взаимодействовать. Все мы разные, у всех есть свои плюсы и минусы, но комфортно должно быть всем в данной цепочке.
Зачастую человека нужно «распаковать», не стесняться задавать вопросы, касающиеся его профессиональной деятельности. А HR у нас в последние годы любят покопаться в психологии, после чего человек начинает закрываться.
Ещё одна беда – формирование кадрового резерва. Сотрудники, когда не видят дальнейшего карьерного роста и развития, просто теряют интерес ко всему, начинают шаблонно ходить на работу, получая среднюю стабильную заработную плату, которая их устраивает. Если их не устраивает, то они опять же идут в другую компанию, третью, четвертую, пятую.
Топ-менеджер должен заинтересовывать, втягивать в рабочий процесс всех. Он должен контролировать, мотивировать, развивать, вникать и не сидеть в кабинете, подписывать приказы, бумажки, вести переговоры, пить чай, кофе и ездить отдыхать на юг. Нужно участвовать во всех рабочих процессах, всегда быть с коллективом. Решение принимать на честном и открытом информационном поле, полученным от всех сотрудников, всех уровней, рангов.
Приведу ещё один пример, типичный для всех российских производств. Как бы дико это ни звучало, но уборщица цеха всегда знает гораздо больше, чем начальник цеха. И я не шучу. Потому что пока она моет полы, убирает территорию производства, она поговорит с каждым сотрудником о жизни, о здоровье, обо всём остальном. А начальнику цеха не до общения с коллективом. Он в высоком кабинете, справки подписывает.
Поэтому для бизнеса, для компаний критически важно саморазвитие топ-менеджмента, которые не должны бронзоветь. Они должны учиться быть гибкими. Но, к сожалению, многим тяжело с этим согласиться. Включается амбициозность, игры в статус и тому подобное. Нельзя привязываться к шаблонам. Шаблоны нужны для начального этапа действий, да. Но как только сотрудник вырастает до уровня ТОПа, крайне важно вникать во все процессы, которыми живёт компания. И, повторюсь, здесь идеальным помощником как раз и становится коучинг высших руководителей, поскольку взгляд профессионала со стороны на работу владельца бизнеса, HRD и любого другого управленца поможет заранее предотвратить очень болезненные ошибки, цена которым миллионы убытков и тысячи уволенных людей.
