— Расскажи о себе, представься для читателей: кто ты?
— Меня зовут Наталья Ступак, на текущем этапе я руководитель направления кастомизированных программ в СберУниверситете. Моя задача — собирать нестандартные решения для внешних клиентов Сбера, в числе которых крупнейшие компании и органы государственной власти.
Длительный период моей карьеры, больше пяти лет, связан с Академией Росатома. В Академии Росатома я тоже занималась «нестандартными проектами» (как там было принято их называть), но уже для дивизионов и предприятий Росатома. В том числе отвечала за проект «Коучинг в Росатоме»: формировала и развивала пул внутренних коучей, отбирала внешних коучей и организовывала предоставление услуги коучинга внутри отрасли. Также проводила пиар-мероприятии и коммуникационные кампании для того, чтобы это имело все больший отклик у наших руководителей.
— Мы с тобой познакомились на почве коучинга: интересно как получилось, что ты им сама заинтересовалась?
— Я проходила обучение лет пять назад, когда это ещё не было настолько популярно. В этом подходе мне откликнулось то, что мы не вкладываем в человека какой-то материал или концепт (как по мне, в подобных практиках есть элемент насилия), а отталкиваемся от личности и раскрываем ее. В коучинге можно мягко и нативно давать какие-то инструменты. Тут главной точкой отсчёта становится именно Человек, а не Концепция. Так как мне это отзывается, я пошла учиться, и по сей день, наверное, учусь. Если читатели коучи, то они наверняка поймут, что я имею в виду: путь имеет начало, но не имеет конца.
— Да! Я согласна. То есть, ты пришла в коучинг через своё личное знакомство с темой, и в первую очередь тебя в нём привлек принципиально другой подход к личности?
— Да, это откликается моим ценностям и подходу к работе с людьми. Коучинг стал для меня инструментом, который помогает мне воплощать эти ценности на практике. Я люблю мысль, что задача коуча в том, чтобы внутренняя сила проросла.
— Спасибо. Так как я из Академии executive-коучинга, то в нашем фокусе внимания в первую очередь топы. Кому, как не тебе, задать вопрос: с какими вызовами, на твой взгляд, сейчас сталкиваются топы в своей деятельности?
— Основной вызов — это всегда необходимость перерабатывать и выдерживать неопределённость, напряжение. Взаимодействие со множеством стейкхолдеров, понимание, что ты для кого-то точно плохой, риски, что твой подход не сработает, сомнения, ошибки. Выдерживать напряжение – это способность на фоне всего этого сохранять работоспособность, эффективность, человечность и двигать компанию на новый уровень. Коуч — тот человек, который помогает им это делать.
— Как ты считаешь, что сейчас перестало работать или работает не так хорошо, как раньше, в развитии топов?
— Поскольку я собираю продукты из очень разных инструментов, я считаю, что каждому инструменту свое место и время. Ровно как и каждому эксперту. Потому что бывают периоды, когда топу нужно найти опору внутри себя, раскрыть свой потенциал, и тогда хорош коучинг. Бывают периоды, когда ему нужно мнение сверху от очень авторитетного человека, и тогда требуется менторинг. Бывает, ему нужно сладить с его командой, и тогда ему подходит командный коучинг, командные сессии. Бывает, что ему нужно просто наработать навык и здесь в помощь тренинг. Или команде нужно выровняться по уровню знаний – здесь тоже тренинг. Пожалуй, мастерство в том, чтобы подобрать нужный инструмент в нужное время и всё. Я бы не стала ни на чём ставить крест.
— Получается, что как раз твоё мастерство заключается в том, чтобы под запрос, под ситуацию, под состояние топа подбирать наиболее актуальные решения?
— Да. Например, у топа произошла какая-то глобальная потеря смыслов, обострилась какая-то травма, и мы видим, что ему нужен психолог. Тогда наша работа заключается в том, чтобы подсветить, что ему нужно поработать с собой, показать, какие барьеры это создаёт. Тоже как инструмент вполне.
— С какими, по-твоему, вариантами запросов топу будет точно актуально поработать с коучем?
— К executive-коучу часто приходят с запросом «Я хочу выйти на новый уровень». Как правило, это запрос про то, чтобы вывести на новый уровень именно бизнес (технологии, продукт, рынок и т.д.). «Я хочу не тащить всё на себе, а хочу, чтобы моя команда работала вместе со мной», «Я хочу добавить драйва, энергии себе и команде»
Бывает, топ осознаёт, что его подход в управлении исчерпал себя, и тогда он пытается сформировать новый стиль управления, который бы органично ему подходил.
Распространенный запрос при назначении на топовую позицию - психологически ее присвоить.
Ещё один запрос связан с той ситуацией, когда у человека вся жизнь — работа, и в какой-то момент это перестаёт его устраивать. Он хочет найти баланс между всеми сферами своей жизни.
Вот эти запросы, пожалуй, самые распространённые.
— Да, отзывается. Действительно есть такое.
— Вспомнился ещё один популярный запрос. В крупных корпорациях обычно очень много стейкхолдеров самых разных типажей. Топ прокладывает дорогу своей компании, поэтому у него может возникнуть запрос на то, чтобы выстроить коммуникацию с этими стейкхолдерами, наметить стратегию, линию. Тоже как вариант.
— Да, это тоже отзывается. К нам в Академию топы обычно приходят не за диверсификацией профессии, а чаще за тем, чтобы учиться, как в другом стиле продвигать свои идеи CEO и совету директоров. Одно из решений для последнего запроса, который ты описала, именно такое.
Очень интересная для меня тема. Я внутри как коуч никогда не работала, то есть я бывала внутри корпораций и очень много делала как коуч, но при этом не называлась тогда коучем. А сейчас передо мной человек, который действительно курировал эту историю. Если говорить о внутренних и о внешних коучах, в каких ситуациях кого выбирать?
— Если речь идёт о первом лице в структурах крупных компаний, дивизионов, например, или в управляющей компании, или даже о руководителе департамента, то, скорее всего, понадобится внешний коуч просто потому, что это правильно с точки зрения бизнеса, на мой взгляд. А также с точки зрения конфиденциальности и того, насколько клиент может раскрыться.
Если мы говорим о позициях пониже или руководителях отдельных предприятий, то тут спокойно можно давать внутреннего коуча. Единственное, за чем я смотрела — чтобы коуч не был изнутри этой компании. Всё равно должна быть перекрестность.
Но на самой топовой позиции мы всегда берём только внешнего коуча.
— То есть нужно, чтобы была чистота от системы компании?
— Да, потому что может обсуждаться очень много. Тут дело даже не в том, что я не верю в этику коуча. Моя задача и основная цель — чтобы клиент полностью раскрылся. И я переживаю, что в голове у топа всё равно будет внутренняя оговорка, будто внутренний коуч — это человек из системы, а значит где-то может вольно или невольно полученной информацией как-то манипулировать или раскрыть ее. Топ же не знает, насколько у коуча внутри прописан этический кодекс.
— Поняла. Появилось больше ясности про применимость внутреннего коуча.
— Еще когда я подбирала коучей, они были больше в линии международных стандартов. Например, у нас в Росатоме была такая возможность — топы могли обратиться к Академии, а могли сами сделать закупку на рынке и взять любых коучей, которых захотят. Иногда, например, у топа возникал запрос на какой-то определённый коучинговый подход. А у нас не было этих людей, работающих в таком подходе, и тогда за ними шли на рынок.
— То есть если внутри нет коуча, который подходит под задачу, нет нужной компетенции и нужной специализации, то решение здесь — выход на внешний рынок?
— Да, да.
— На что при выборе внешних коучей для топов ты обращала пристальное внимание в первую очередь, на что во вторую?
— На самом деле, если говорить о том, как топы выбирают коучей, то они никогда не спрашивают ни о сертификатах, ни о количестве часов; они не понимают, чем АСС отличается от PСС, что за буквы такие. Это просто реальность.
Однако буду честна: я на это внимание обращала. У меня была градация по часам. Да, я понимала, что, может быть, этот коуч не MCC, но у него больше 5 тысячи часов практики, а значит это определенный уровень.
Возвращаясь к топам. Они как раз смотрят на бизнес-опыт. Я, например, не так строга к этому, потому что для меня есть четкое разделение менторинга и коучинга. Я всегда вела разъяснительную работу: если вам нужна чья-то экспертиза, совет старшего, то это менторинг, если вы хотите раскрывать себя, идти взрослым путем, то это коучинг. То есть, отталкиваться от экспертизы — это одно дело, а от себя — другое. Мне нравится идея, что коуч это сильно отличающийся человек, у него другой бэкграунд. Вижу в этом силу, а не повод для чувства неполноценности. Если коуч другой, то клиент об него узнает, раскрывает в себе что-то новое. Но я смотрела в целом на то, чтобы у коуча был большой опыт работы с компаниями, релевантными именно нам.
Случалось, что у коуча не было опыта с руководителями релевантного масштаба, но я понимала, что человек уже себя, например, хорошо зарекомендовал внутри нашей компании, и тогда давала ему руководителей более высокого уровня.
Считаю, что executive-коуч должен понимать, как устроен бизнес, его ограничения, потому что топов очень раздражает, когда их приглашают фантазировать из идеи «как бы без ограничений», а ограничения на самом деле есть, и с ними нужно работать.
Если подытоживать, я смотрела на количество часов, на школу, подготовку в которой прошел человек, на опыт работы с релевантными компаниями и руководителями релевантного уровня.
— Ты уже вскользь затронула следующий вопрос. Расскажи о самых критических ошибках коуча, с которыми ты сталкивалась. Можно и про внешних, и про внутренних коучей — интересно и то, и другое.
В первую очередь желание быть хорошим. Такая хорошая девочка или хороший мальчик, которые кивают, махают… «Хорошесть» и правильность сигнализируют для меня, что коуч начинающий. А значит на executive-уровень я его не отправлю. Если ты работаешь с уровнем топов, у тебя должен быть очень сильный контакт с собой. Ты должен быть естественным. Ты не должен казаться тем, кем ты не являешься. Executive сразу это чувствуют.
Еще бывает такое ощущение, как будто ты рядом с правильной училкой находишься, а с правильной училкой рядом очень сложно раскрыться. Важна способность коуча позволить себе где-то несовершенство. Я считаю, что на executive-уровне мы уже работаем не чётко по правилам, а можем вплетать и другие инструменты, переключаться. Бывают случаи, когда коуч думает: «Это не по стандартам коучинга», — а на самом деле ему нужно вспомнить, что его задача — помочь человеку.
Если сейчас топу нужно отрепетировать какой-то разговор, то отрепетируй его — не нужно рассказывать ему про то, что это не соответствует коучинговому протоколу.
И третье — это, пожалуй, непонимание своего стиля. Когда я на собеседованиях спрашивала: «В чем ваш стиль? В чем ваша, уникальность? В чем ваш подход?», — 99% мне ответили: «Я оказываю много поддержки». Только сильные, зрелые коучи давали отличный ответ. Например: «Я хорош в том, чтобы дать клиенту принять его теневые, отторгаемые стороны», — и сразу чувствуется, что это уже глубокая история. Или: «Я хорошо работаю со смыслами, и за счёт смыслов умею расширить клиентов», — это тоже уже подход.
Если подводить итоги, то самые критические ошибки, на мой взгляд, такие: желание быть хорошим, непринятие себя; «правильность» и автоматическое следование протоколу; и непонимание своего стиля работы.
— Если говорить про внутренних коучей, то где они совершают ошибки?
— У них, на самом деле, те же проблемы, которые я озвучивала на уровне executive. То есть, они такие «хорошки», которые пытаются очень понравиться, делают всё по протоколу. Я считаю, что у коуча должен быть свой личный стиль и бренд, а не просто корпоративный стандарт. Чтобы личность была проявлена и во внешности, и в том, как человек общается. Учебная программа для внутренних коучей, которую я выстраивала, как раз была нацелена на то, чтобы они увидели абсолютно разных коучей, и для них это всегда было таким открытием: «А что, и так можно?». Бывает коучи прошли свою школу и живут в её рамках.
В своей программе я решила показать совершенно разных по стилю коучей, чтобы студенты увидели, что диапазон на самом деле огромный и собрали какую-то свою идентичность.
— Я, так понимаю, ты в них ещё вклад делала огромный?
— Да, им нравилось. Порой после окончания своей школы они ощущали растерянность. Но потом на одном из мастер-классов встречали опытного коуча, который работает в подходе близком именно к их стилю и это вдохновляло их снова активно вернуться к практике.
— Ещё бы, я представляю! Спасибо.
Следующий вопрос – есть ли будущее у executive-коучинга, по твоему мнению?
— Да, безусловно. Напряжение и неопределённость нарастают, руководителю нужно «зреть», чтобы справляться. Коучинг ускоряет процесс созревания. Сейчас вокруг много идей, книг. Но реальные изменения, которые касаются нашего ядра личности, наших любимых убеждений, стратегий поведения, отличает большая сила сопротивления. И такое сопротивление преодолевается с другим человеком. Нельзя поднять себя за ремень. Это важно понимать. Я считаю, что такой коучинг будет всё больше и больше получать свою распространённость. И я считаю, что сейчас много коучей, но очень мало именно executive-коучей, то есть они находятся где-то на вершине пирамиды. И если есть ощущение, что «это моё», то нужно идти вверх по пирамиде мастерства, чтобы выйти на executive-уровень. Когда ты вышел на уровень хорошего executive-коуча, ты точно будешь востребован на рынке просто потому, что этот рынок меньше сам по себе.
— Я слышу: индивидуальный стиль, зрелая личность, бренд, количество часов, сертификация и понимание, что это определённый уровень рынка как таковой…
— Ещё очень важно после обучения всё-таки отработать в корпорации. Может быть, не очень долго, не обязательно даже на руководящей позиции, просто чтобы понять, как устроена среда, в которой работает твой клиент. Люди должны разобраться, как говорит бизнес, это потом позволит им себя правильно презентовать, делать реалистичные коуч-сессии. Это не отвергает этапа, когда сначала полезно мечтать без ограничений, но потом всё равно нужно будет вернуться в мир, чтобы всё это в нём реализовать со стороны клиента — топа.
— Что пожелаешь тем, кто только думает пойти поучиться на executive-коуча?
Если у человека есть желание идти учиться на executive-коуча, я ему желаю быть готовым нарабатывать навык, совершенствовать мастерство и параллельно пойти на новый уровень глубины, откровенности с собой. Нужно разобраться какой ты, что тебе нравится, а что нет, какой у тебя стиль. А потом это «какой ты есть внутри» уметь удобоваримо продемонстрировать вовне. И это становится, что мы называем сильной, красивой «работой личностью».
— Как ты удивительно точно всё сказала сейчас!
Импровизация удалась!
— Спасибо тебе большое за такое интересное интервью.
Спасибо за такой глубокий разговор!
