– Татьяна, спасибо, что согласились пообщаться с нами. Несколько слов о себе – чем Вы занимаетесь?
– Меня зовут Татьяна Гришина. Я директор по персоналу в компании Selgros. Мы федеральная сеть торговых центров Cash & Carry. В HR-направлении я тружусь почти 20 лет. Прошла разные ступени карьеры и знакома со всеми направлениями. Моя ключевая экспертиза - подбор, оценка и развитие персонала, а также организация и управление HR-службой как таковой. Также я бизнес-тренер.
Кроме этого, я работаю в HR комитете торгово-промышленной палаты Германии в России. Для меня, как для человека, который долго был в международных компаниях, важно способствовать сохранению этих связей и сотрудничества, обмена опытом между компаниями нашей страны и международными. Считаю это направление чрезвычайно важным. На мой взгляд, мы с европейцами получаем друг от друга то, что нам не хватает в самих себе.
– Татьяна, думаю, с учётом геополитических вызовов последних лет в Вашей компании пережили достаточно непростое время. Как обстоят дела на сегодняшний день?
– Совершенно верно. Конечно, наша компания в этих потрясениях не одинока, мы повторяем траекторию очень многих компаний из Европы на российском рынке. До 2022 года мы были частью большого европейского концерна. А в 2022 году вышли из его состава и продолжаем работу как самостоятельная единица. Это привело к значительным изменениям в стратегии и бизнес-процессах. Мы встретились с серьёзными вызовами… и адаптировались.
– Татьяна, исходя из вышесказанного и наблюдая за Вашими руководителями, поделитесь – с какими вызовами они сталкиваются сегодня? Что их волнует?
–Думаю, что специфика вызовов, которые возникают перед ТОПами таких компаний как Selgros не существенно отличается от проблем, которые решают высшие руководители других, даже более крупных игроков на рынке. Ведь уровень должности ТОПов обеспечивает в определённой степени универсальный характер задач, требующих решения и внимания.
Но отмечу несколько основных. В последние несколько лет одним из серьёзных вызовов стала необходимость принимать решения в условиях недостаточной информации. Да, это базовая управленческая компетенция. Не бывает ТОПа, который не владел бы этим навыком. Но за последние несколько лет площадь «слепой зоны» увеличилась катастрофически. При этом требуемая скорость принятия решений также выросла. Это невероятно увеличивает давление.
Кроме того, нельзя не упомянуть и о кадровом голоде. Но здесь есть нюанс. Кадровый голод – это вызов как для рядового рекрутера, так и для высшего руководителя. Но воспринимают вызов все по-разному. Для руководителя - это триггер нескольких важных процессов. Сегодня соотношение цены и качества на рынке труда очень сильно изменилось не в пользу бизнеса. Я говорю об уровне компетенций, которые бизнес может приобрести на рынке за предусмотренный бюджет. Это ведёт к тому, что либо мы увеличиваем бюджет, чтобы обеспечить все необходимые компетенции уже в момент найма, либо мы снижаем требования к кандидатам.
Снижение требований позволяет иногда быстрее закрыть вакансию и ответить на сиюминутные вызовы. Но такое положение дел запускает «девальвацию рабочего места» в глазах сотрудников, которые работают давно. Особенно в последние пару лет этот процесс стал проявляться очень ярко. Сотрудники работают в компании очень давно, сохраняют лояльность, а потом просто увольняются без видимых причин Я не могла докопаться до истинного движка такого явления, поскольку поверхностными факторами (только деньги, премии или бонусы) это не объяснялось. Но потом я обнаружила причину. Человек с достаточно высокими компетенциями справляется со своей работой хорошо, но вдруг он обнаруживает, что рядом с ним появляются коллеги с уровнем компетенций намного ниже. У нашего профи рождается вопрос – а достойно ли это рабочее место меня, если компания доверяет работу сотрудникам совершенно другого уровня? И такой инцидент запускает целую череду внутренних процессов и становится вызовом для всей ТОП-команды.
Ещё один важный вызов для ТОПа – изменение «рабочей морали». Сегодня у сотрудников растёт запрос на более гибкие взаимоотношения с работодателем, плавающий график, иные модели управления, повышение заботы внутри компании. Всё это решает руководитель, но параллельно со всем вышесказанным никто не снимал задачу по повышению производительности труда. Создание баланса всех этих факторов – очень серьёзная история.
– Татьяна, а что сегодня волнует именно Вас, как руководителя?
– Поддержка сотрудников и сохранение ресурсного состояния управленческой команды в период очень серьёзных структурных изменений бизнеса. Как сочетать заботу о комфорте и благополучии управленческой команды и сохранение необходимой мотивации к работе на результат? Для меня сейчас это наиболее актуально. Это и задача, и предмет исследования
– Если говорить о развитии топ-менеджеров, какие инструменты, на Ваш взгляд, сегодня наиболее подходят и актуальны?
– На мой взгляд, сегодня востребовано то, что сочетает в себе актуальную информацию по тем или иным темам, и качественный нетворкинг. В сегодняшнем невероятном водовороте событий людям важно понимать, что вообще происходит вокруг, как живут и работают коллеги по цеху.
Чем выше скорость изменений во всех направлениях – от технологий бизнеса до новых подходов в организационных структурах - тем больше ТОПам нужна актуальная информация Поэтому актуальная информация и качественный нетворкинг –основа развития ТОПов сегодня.
Кроме того, чрезвычайно важно посещать мероприятия и программы, расширяющие бизнес-эрудицию, знания о рынке, повышающие разнообразие управленческого инструментария.
Когда мы говорим о ТОПах сегодня, то подразумеваем людей, которые сформировались профессионально в эпоху роста и развития классических структур менеджмента, определённого возраста с уже устоявшимся инструментарием. Но сегодня, когда ситуация меняется со скоростью света, некоторые из инструментов уже могут быть неактуальны. Думаю, сейчас этап формирования новых компетенций ТОПа.
Популярность профессиональных объединений и бизнес-клубов растёт как на дрожжах. Это не просто встречи, внутри таких сообществ люди получают рекомендации на других профессионалов, услуги и даже целые компании. Поэтому участие в профессиональных объединениях и бизнес-клубах – важная составляющая в развитии ТОПа.
И ещё надо обязательно упомянуть о способности ТОПа работать с личным балансом. Мы реалисты, на горизонте вообще не просматривается перспективы, когда сегодняшняя напряжённость хоть как-то спадёт. И ТОП не сможет оставаться компетентным без развитого инструментария работы со своим внутренним состоянием.
– Татьяна, мы с Вами познакомились благодаря executive-коучингу. Расскажите, как Вы заинтересовались этим направлением, почему?
– За годы работы в HR я пришла к выводу, что решение поставленных задач любой ценой – это путь в никуда. Или это забег на короткую дистанцию, иногда с очень неприятными последствиями для здоровья и репутации. Я наблюдала работу ТОПов на различных уровнях и увидела, что в итоге выигрывают те, кто справляются с решением бизнес-задач и умеют сохранять баланс внутри себя и в своём окружении. А бизнес – это не спринт, это марафон.
Как раз для этого Executive-коучинг может стать прекрасным инструментом. В этом инструменте много помогающей функции, что близко мне и лично, и как профессиональному HR.
Думаю, коучинг даёт ТОПу возможность посмотреть на задачу со стороны. Именно такой взгляд помогает найти внутри себя какие-то скрытые решения, отыскать иные подходы к анализу ситуации, активировать дополнительные внутренние ресурсы.
У подавляющего большинства людей есть потребность поговорить о проблемах. Зачастую нам даже не нужно, чтобы другой человек говорил, что нам делать. Нам скорее нужно, чтобы нас выслушали и нам самим послушать – как мы звучим в этот момент. И, как я воспринимаю сегодня executive-коучинг, - это пространство для повышения эффективности мышления, вместе с профессиональным собеседником – коучем.
– Поделитесь своим опытом, на что Вы обращали внимание при выборе executive-коуча?
– У меня есть личный опыт выбора коуча и кроме этого я общалась с коллегами, которые выбирали executive-коуча для своих задач. Я бы выделила несколько критериев выбора.
Во-первых, это опыт и достижения в реальном бизнесе. Я поняла, что коуч, у которого за плечами нет серьёзного бизнес-бэкграунда, будет испытывать трудности в работе. Здесь очень важна заточенность на бизнес.
Во-вторых, наличие практики коучинга. Может, новичкам это тяжело будет слышать. Зато это стимул быстрее собрать «налёт» часов.
И, в-третьих, это технологический подход к построению беседы. Если коуч строит разговор как приятную беседу, чтобы быть просто интересным и приятным человеком…это может быть увлекательно. Но это не бизнес-коучинг, не executive.
Важный критерий выбора коуча - возраст. Возраст играет важную роль. Я проверяла эту гипотезу на моих коллегах. Так вот юные коучи вызывают сомнение в достаточном жизненном и бизнес опыте. Потому ТОПу выбрать коуча, который, к примеру, младше его детей, думаю, будет сложно.
– Какие ошибки коучей, на Ваш взгляд, являются критическими?
– У меня ещё совсем небольшой опыт взаимодействия с коучами, но среди критических ошибок могу обозначить переход из коуч-позиции в какие-то иные роли. Также коуч не должен вставать в позицию приглашённой суперзвезды, когда коучИ должен постараться, чтобы подстроиться под коуча. Поясню подробнее.
Если коуч вдруг выпадет в роль эксперта, то рискует «промахнуться», его знания могут оказаться поверхностными или нерелевантными для конкретного коучИ (клиента).
Второй момент риска при выпадении в позицию эксперта, коуч оказывается в полушаге от принятия ответственности за решение клиента. Раз ты эксперт, ты мне это посоветовал, значит ты и несёшь ответственность.
Позиция «суперзвезды» отпугивает клиента, особенно тех, кто только пробует для себя этот инструмент. Такая ситуация наносит удар по имиджу профессии, если так можно выразиться. И это гораздо более серьёзный ущерб, чем имидж или ошибка одного конкретного коуча.
– Какое, на Ваш взгляд, будущее executive-коучинга в России?
– Что говорит о том, что будущее у коучинга высших руководителей в нашей стране есть? Реальность. Сложность и турбулентность не только не ушли, боюсь, они будут только расти.
Будут требоваться новые инструменты для преодоления внешних вызовов, разнообразные инструменты. Их перечень будет постоянно обновляться. На фоне роста цифровизации в жизни и бизнесе запрос на «живых» помощников будет расти кратно. Будет меняться культура управления бизнесом, что обязательно поставит дополнительные задачи перед ТОПами.
Что касается России – у нас особая культура заботы о своём внутреннем балансе. Нам здесь ещё есть над чем работать. Во-многом на топ-уровне, кстати, у нас сохраняется предрассудок, что коучинг для слабаков. В России принято справляться с трудностями самостоятельно. Это и служит ограничивающим фактором развития executive-коучинга в России. Но я думаю, эта тенденция будет меняться.
– Татьяна, что бы Вы пожелали тем, кто только думает о том, чтобы выучиться на коуча высших руководителей?
– Когда я думала о тех, кто идёт учиться коучингу, то на ум приходят взрослые люди с развитым критическим мышлением и устоявшимся собственным мнением. И тут я вспоминаю Эйнштейна, который говорил – единственное, что мне мешает учиться дальше, это образование, которое я получил раньше.
Всем, кто планирует обучаться коучингу executive, я хочу пожелать использовать критическое мышление и высокую экспертность для того, чтобы открыть свой опыт для принципиально нового измерения. Желаю быть готовым к изменению своего привычного поведения и мышления, найти свою среду и своих единомышленников, которая будет подпитывать дальнейшее развитие.
