– Татьяна, здравствуйте! Спасибо, что нашли время для интервью. И начать хочется сразу с важного вопроса, который волнует многих коллег из HR. Как вы помогаете директорам и топ-менеджерам принимать решения?
– Пожалуй, начну с того, как строится работа на корпоративном уровне. Потребность в коучинговых инструментах возникает в нескольких направлениях. Прежде всего, ТОПы обращаются ко мне, когда возникает конфликтная ситуация. Когда нужно принять решение в рамках конфликта, либо встать на чью-то защиту, либо, наоборот, попытаться разобраться независимо.
Бывают ситуации, когда ТОП уже настолько увяз в деталях, что не может посмотреть на ситуацию «сверху». Ему важно немножко дистанцироваться от конфликта, уйти в иную плоскость наблюдения, чтобы правильно оценить ситуацию, принять правильное решение. Поэтому первая важная проблема – это конфликты. Их, к сожалению, у нас достаточно много, потому что мы работаем в активном режиме, в сумасшедшей динамике. Люди выгорают, устают. И иногда эти конфликты не имеют под собой какого-то объективного начала, а носят субъективный эмоциональный характер. Это большой блок моей работы с ТОПами, потому что им кто-то нужен, кто помог бы им от ситуации дистанцироваться, посмотреть на неё «извне».
Используем разные методы - проекции, рисунки, визуализируем на флипчарте или просто на формате А4. Человек пытается по-новому посмотреть на ситуацию понять - где находится он? Где расположены участники конфликта? Что происходит? Классика жанра.
Следующая тема, с которой я часто сталкиваюсь на уровне запросов от моих ТОПов, это вопрос развития. Есть условный сотрудник, который в команде уже достаточно вырос, его надо дальше мотивировать. А мотивировать, условно говоря, некуда. И хочу вам отметить, что количество запросов по данной тематике в этом году ощутимо выросло. И я понимаю - почему. Потому что три года, к примеру, наша компания развивалась, росла и видоизменялась. За это время у нас выросло поколение сотрудников, которые активно набирали компетенции. Сейчас они действительно готовы сделать следующий карьерный шаг. А бывает так, что в подразделении такой шаг сделать некуда или его не видит руководитель. Иными словами, мы часто разбираем ситуации: как удержать сотрудника, либо какой предложить ему следующий шаг? Это карьерный коучинг. В 2023 году по сути он перерос в целое направление.
Также хочу отметить, что мы создаём институт внутренних карьерных консультантов, потому что запрос на тему стал невероятно высоким. Ко мне поступают запросы от ТОПов, а их важно сохранить в коллективе. Получается настоящий микс коучинга высших руководителей и карьерного консультирования уровня executive, потому что я хорошо понимаю возможности компании и в целом возможности карьерного продвижения внутри группы компании. Соответственно, могу выступать в качестве консультанта. Но при этом мне важно ещё понять, что ТОП видит в этом сотруднике, каково реальное отношение к человеку?
Это по сути запрос не просто на удержание сотрудника, а сохранение с мотивационным наполнением, с его вовлечённостью и желанием развиваться.
– Татьяна, исходя из Вашего опыта, в последнее время наблюдается тенденция по сохранению и удержанию сотрудников, беречь людей стали больше? Или принцип «свято место пусто не бывает» остаётся во главе угла?
– Если говорить о нашей компании, мы всегда людей берегли, сотрудников всегда развивали. По рынку могу точно сказать, что, конечно, тенденция к удержанию очень заметна. Я бы даже сказала, что она резко выросла в этом году. Поиск новых сотрудников идёт крайне активно, мы привлекаем новые кадры в большом объёме. Наконец-то многие компании повернулись лицом к своим сотрудникам. И прилагают максимум усилий для того, чтобы людей удержать. Как мы с вами знаем, рубль – это не всегда 100% мотиватор. Помимо заработных плат и мотивационных схем у нас есть ещё очень интересные развивающие проекты.
В целом, безусловно, если мы говорим о рынке, то фармацевтическая отрасль очень цепко держит своих экспертов. Прилагается множество усилий, чтобы удержать кадровый потенциал своих компаний. Здесь используются абсолютно все инструменты: зарплаты, нематериальные бенефиты и какие-то дополнительные льготы. Поэтому 2023 год, как никакой другой, можно считать годом ренессанса комплекса мотивирующих инструментов. Не только материальных.
— Как у Вас получается сочетать позицию подчинённого по отношению к Вашему вышестоящему руководству и партнёрскую позицию?
— Я никогда не выступала коучем для генерального директора. Всё, что касается линейки ГД - 1, у нас открытая партнёрская позиция в принципе. И мне, как HRD, удаётся балансировать, потому что я в данном случае выступаю именно как партнёр, как соратник, как человек, который пришёл в помощь решения той или иной задачи. У нас HR уже достаточно давно не воспринимается как некий сервис, речь идёт именно о партнёрстве. Тем более мы решаем проблемы с конфликтными ситуациями карьерным консультированием.
Я, например, не консультирую ТОПов по рынку труда в Москве, Московской области и по конкурентам. Я с удовольствием поговорю с коллегами, могу обсудить какие-то кейсы, но я точно не буду ничего рассказывать про то, что предлагает рынок, потому что, на мой взгляд, это нарушение каких-то этических принципов и норм. Мы много можем обсуждать – что волнует ТОПа в части его развития, обучения, профессионального роста. Повторюсь, я хорошо знаю, что я могу предложить внутри компании. И для ГД-1 в том числе. И мне легко.
— Что нужно сегодня, чтобы помочь руководителю принять решение и подумать над сложными задачами?
— Когда я «заходила» в коучинг, у меня основной запрос от ГД - 1 был, наверное, про увольнение «сложного персонала», кадровые решения по изменениям должностей, про перемещения внутри дирекции. Мой коучинг в тот момент был больше про темы, связанные с ротацией сотрудников. В этом году у меня был только один серьёзный кейс на тему увольнения ТОПа. Все остальные в большинстве своём – про привлечение, развитие, удержание, про новые возможности, про мотивацию. И это большой, мне кажется, шаг вперёд. Коучинг нам реально в этом помогает.
Наша компания, как никакая другая среди фармацевтического рынка России, является первопроходцем. Мы часто генерируем идеи и прибегаем к инструментам, которые до нас ещё никто не использовал. Мы «заходим в проблему», первыми применяем тот или иной алгоритм, задачу получается решить. Остальные потом как-то наш путь повторяют. И я хочу обратить внимание, что новаторские решения не создаются в каком-то директивном, административном, бюрократическом стиле управления. Я действительно сейчас вижу одну интересную тенденцию — как по нашей компании, так и по другим. Коучинг как инструмент для критических, кризисных ситуаций достаточно активно входит в жизнь топ-менеджмента, т.к. позволяет создать такие условия, в которых команда способна генерировать неординарное решение, ранее не применяемое и одновременно эффективное. Мне, во всяком случае, это очень помогает, и с моей командой в том числе. Чем больше ты задаёшь вопросов, тем больше ты получаешь ответов.
Я и по своим дирекциям могу сказать, что у нас даже на производствах, где обычно силён авторитарный стиль управления, всё чаще требуется просто управленческое решение и соблюдение стандартов. У нас тоже тенденция на заводах к вовлечению и к осмыслению происходящего. А осмысление – это первый шаг, на мой взгляд, к использованию коучинга. Поэтому коучинг очень актуален. В этом году как никогда.
— Что представляет из себя коуч-позиция в Вашей работе?
— В моём случае коуч-позиция — это, прежде всего, возможность обеспечить безопасную площадку для ТОПа, куда он может «сгрузить» все свои сомнения, мысли, размышления. И уже из этого массива вводных дальше помочь ему найти для себя верный путь, сделать следующий шаг.
В наши дни, когда события разворачиваются с какой-то сумасшедшей скоростью, а турбулентность стала чуть ли не обыденностью, ко мне приходят обычно «разобранные» люди. И я не могу сказать, что я их собираю. Но я даю им площадку, чтобы выгрузить вот эти сомнения, мысли и «разобранность». А, во-вторых, попробовать систематизировать и структурировать. И вот здесь как раз важный нюанс – вы не сможете помочь структурировать и систематизировать, если вы не в коуч-позиции. При наличии вовлечённости вы автоматически в конфликтной ситуации на чьей-то стороне. В таком случае нельзя помочь руководителю быть объективным и принять какое-то независимое решение, отбросив эмоции в сторону. А коуч-позиция как раз позволяет сначала сгрузить эмоции, убрать негатив и сделать «площадку максимально удобной», комфортной и доверительной, для того, чтобы можно было освободиться от негатива, от субъективизма.
Следующий шаг – помочь руководителю уйти в эту позицию отстранённости, дистанцированности, объективности и посмотреть на ситуацию другими глазами.
— Какие сложности Вы видите сегодня во взаимодействии с руководителями высокого уровня и, в принципе, с ТОПами?
— Сегодня руководители очень эмоционально напряжены. В режиме неопределённости сегодня топ-менеджеры попросту учатся жить. Но за ними люди, бизнес-решения, огромные деньги. Под гнётом такой ответственности, конечно, они часто находятся в стрессе.
Многие российские компании сегодня вынуждены полностью перестраивать свою стратегию, заново заходить в процесс бюджетирования, многие вещи переделывать на ходу. Турбулентность присутствует во всех сегментах экономики. В основных её сегментах – наверняка. И в производстве, и, например, в крупных энергетических направлениях. Поэтому – да, я уверена, что турбулентность не окончена.
Кроме того, мы наблюдаем ещё и парадоксы в рынке труда. С одной стороны, катастрофически не хватает экспертов, топ-менеджеров и вообще сильных управленцев. С другой стороны, работодатель стал предъявлять иные критерии к ТОПам и другие выдвигать профили компетенции. Компетенции, которые ещё нужно постараться отыскать. И это новый вызов для ТОПов. То, что работало последние 10-15 лет, это абсолютно не то, что нужно работодателю или собственнику бизнеса здесь и сейчас. Такой вот парадокс очень сильно «бодрит» и заставляет ТОПов держаться в тонусе, постоянно в напряжении.
— Каким бы Вы лично хотели видеть коуча для Вашего руководителя? Что было бы важно именно для Вас?
— Хороший вопрос. У меня необычный руководитель. Ему очень нужен не эмоциональный коуч, очень структурированный, логичный, способный хорошо чувствовать и поддерживать цепочку причинно-следственных связей, ну и, соответственно, вопросы задавать в причинно-следственной последовательности.
Но если мы говорим в целом про ТОПов, то, на мой взгляд, действительно очень важно, чтобы коуч был в бизнес-тематике, чтобы он был в бизнес-повестке. Коуч, который не знает, что происходит на рынке, в мире, в отрасли, на мой взгляд, не очень полезен для топ-менеджеров. Какие-то современные тенденции он точно должен отслеживать. Если коуч — эксперт и хорошо владеет проблематикой и бизнес-повесткой, очень важно, чтобы он держал коуч-позицию. Ведь очень легко и просто перейти в консультирование, а это не всегда нужно и важно.
Моё глубокое убеждение, что у каждого человека внутри есть ответ на свой вопрос, на любой вопрос. Нужно просто создать ему такое пространство, где он на этот вопрос отыщет свой ответ. Важно, что мы не говорим про какие-то ситуации, связанные с помощью от психолога или психотерапевта. Речь про понятную, стабильную историю. Поэтому коуч-позиция, на мой взгляд, это один из ключевых моментов в работе коуча. Способность её держать приходит только с опытом.
Да, иногда очень, очень хочется выдать рецепт или алгоритм действий. Особенно, если такой кейс уже встречался, вам известно – что нужно делать. Не стоит.
— Татьяна, спасибо за интервью! Напоследок, что бы Вы пожелали тем, кто только раздумывает об обучении карьерному консультированию и работе с коучами высших руководителей?
Чрезвычайно важно, чтобы было интересно. Поскольку вы, как executive-коуч, будете работать с людьми, за которыми большие деньги и влияние на судьбы других. Если вы решаетесь зайти в сферу коучинга и карьерного консультирования уровня executive, подумайте о том, как вы будете такому статусу соответствовать.
Нужно быть готовым к постоянному саморазвитию, к тому, что придётся порой работать в стрессе, под высоким давлением, под серьёзным прессингом. Высокий уровень стандартов, ограниченность во времени – важные факторы. Коучинг – это не про нирвану и медитацию. Это не лёгкая прогулка. Но чрезвычайно интересная. Если вы заходите с неподдельным интересом, всё обязательно получится.
